如何处理制度和流程的关系，以及什么时候用制度，什么时候用流程，是很多流程管理者都为之纠结的问题。你可能听过这样的答复：“多画流程，少写制度。”说了等于没说，是吧？

       对这个问题的看法是：可共存，可互补，从根源解决。

       首先，我对制度和流程关系的处理，基于三个假设：

       1、流程无法表达所有的业务活动。

       2、满足一定格式和规范的文件，才可称之为流程文件。

       3、管理体系应该先做好顶层设计，自上而下，从粗到细。

       其次，构建业务架构和文件架构的概念。

       无论是制度，还是流程，其存在的目的都是为了规范和促进业务的开展，因此都是依附于业务活动(架构)而存在的。同样，无论是制度，还是流程，都属于文件的表现形式之一，因此是可以在管理文件这个框架内进行统一规划的。

       将企业的业务活动从抽象到具体地进行分解，直至形成四级业务架构，例如“人力资源-招聘-校园招聘-校园招聘需求管理”。

       同样，根据自上而下的体系设计特点，为管理文件架构定义四个层次：

       1. 管理政策：基础性、概括性的管理方针和政策；

       2. 制度：某一业务或专业领域的总体管理要求；

       3. 流程：作为对制度的细化和补充，对某一具体业务或管理活动提出具体的规范和要求；

       4. 工作指导书：从确保过程质量的角度，详细描述执行某个事务或活动所需要的详细步骤。 

       最后，对照业务架构和文件架构，梳理管理文件。

       一级业务活动制定政策；二级业务活动制定制度；三、四级业务制定流程或者工作指导书。

       举个例子可能比较容易理解：

       企业的一级业务活动包括战略管理、营销、研发、供应链、财务、人力资源等；

       战略管理的二级业务活动包括：规划管理、（年度）计划管理、组织绩效管理等；

       规划管理的三级业务活动包括：中长期规划、情报收集与分析、课题研究、对标管理；

       中长期规划的四级业务活动包括：规划制定、规划执行与监控、规划调整。

       对应业务架构，梳理管理文件如下：

       对应一级业务活动“战略管理”，可以有《战略管理政策》；

       对应二级业务活动“规划管理”，可以有《战略规划管理制度》；

       对应三级业务活动“中长期规划”，可以有《中长期规划管理流程》；

       对应四级业务活动“规划制定”，可以有《规划制定流程》或《规划制定工作指导书》。

       这样做有什么好处?

       1、解决了制度和流程如何共存、如何配合的问题；

       2、其次可以对管理文件建立一个全局性认识（整个企业到底有多少管理文件），利于管理文件的增补、修订；

       3、文件实现模块化，便于更新和维护（越上级的文件越概括、越稳定，更新会更多的发生在下级的流程和工作指导书）；

       4、可以为不同层级管理文件的编写，提供具体的模版、参考和指导，真正解决管理文件编写者的困扰。

       这样会不会有很多管理文件?

       是的，某些情形下可能存在比较多的管理文件。但管理文件的多少，完全取决于业务的复杂程度。

       例如一个只有5个一级业务活动的小规模企业，如果三级业务大多比较简单、不需要设计流程，而可以由二级业务对应的制度直接覆盖的话，管理文件其实只有十来份就可能足够了。

       但如果一个有10个一级业务，40个二级业务，200个三级业务的中型企业来讲，要实现规范化和精细化管理，做到凡事“有章可循、有法可依”，上百份甚至数百份的管理文件相信也并不过分。关键在于每份文件都与业务架构中的主要业务活动相对应，并有着独立存在的必要。